房地产开发项目工程建设进度控制的内容是什么(房地产开发项目进度控制)

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中国房协副会长、中国铁建地产集团党委书记、董事长吴仕岩。

随着我国房地产市场形势的变化，房地产行业就像潮水退去后的沙滩，原本淹没在水下的各种危险正在出现在我们面前。企业经营中存在的各种问题逐渐暴露出来，项目建设滞后带来的效益降低甚至亏损的风险使许多房地产企业陷入困境和矛盾之中。

过去20年，房地产企业拿地后面临的挑战主要是利润空间的大小、利润总额和利润产生的时间。如果他们遇到困难的项目，这个词相等会解决各种发展障碍带来的项目效益低的问题，有些项目会因为进度的被动滞后带来意想不到的收获。虽然一些成熟的开发企业会想尽办法加快项目开发进度，实现快进快出，但为了提高资金周转效率，扩大经营规模，大多数开发企业的管理者对项目开发进度并没有给予足够的重视。

在国内各类房地产开发企业中，项目开发的重要进度节点所需的时间差非常明显。如上市公司碧桂园拿地后平均开工时间和开盘时间分别为3个月和5个月左右；上市公司万科的平均开工时间和开盘时间分别为5个月和8个月左右；央企中国铁建地产集团(2018年全国综合实力排名第20位)，2016-2018年三年拿地项目平均开工时间和开盘时间分别为8个月和11个月。可见，不同企业的发展进度差别很大。在中国铁建地产集团内部，不同项目的开发进度也大相径庭，最快的项目开工时间和开盘时间短至4个月和6个月，慢的项目开盘时间居然超过20个月。事实证明，不同的开发进度控制水平带来的企业经营效益和规模增长率存在明显差异。笔者试从房地产项目开发进度对企业经济效益的影响、原因及解决办法三个方面谈一下自己的认识。

一、项目开发进度对企业效益的影响

在没有投机的住房，房地产企业靠市场预期赚取高额利润的时代已经不再。争夺开发能力，增强内生效益，提高资金周转效率，成为房地产企业最重要的盈利模式。加快项目开发进度是降本增效的有效手段，因为开发进度直接关系到企业的融资、收益和资金效率。

是房企最重要的融资平台，而银行、信托等出资方出于资金安全考虑，对项目开发进度有明确要求。目前，随着金融政策的收紧，没有发展进度的保证，企业融资更加困难。如果融资滞后或受阻，必然导致股东拉长资金占用时间和资金峰值的增加，会影响企业的整体资金安排和周转效率。同时，资金的杠杆作用可以股东的周转效率得不到充分发挥资金会减少，企业规模扩张会受到严重制约。进度控制不好会直接增加项目开发成本，影响开发收益。比如一些高地价的项目，财务成本往往高于交易者最关心的建设成本。每平方米建筑成本省100元很难，每平方米资金成本增加100元很容易。此外，从承包商从开发商的角度来看，工期的延误也会增加他们的成本，而这些成本最终会转嫁到开发企业身上。因此，控制项目的开发进度就是控制企业的效益

根据作者根据多年的房地产项目管理和控制经验，本文分析了影响开发进度的内外部因素，主要表现在以下几个方面。第一，对操盘手的指导思想缺乏了解。操盘手没有很强的提高资金效率的思想，在组织、协调和管理上缺乏精力投入，人浮于事，项目管理目标和责任划分不清，缺乏团队合作精神；二是拿地价格高，市场不支持，贸易商可以没有达到预期的发展目标。他们希望用时间换来收益，主动放慢进度或者等待；三是项目收购前调查不清，底数不实，对项目实际情况掌握不够，因地质条件或地面物体处理困难影响开发进度；四是项目规划定位能力不足，导致方案反复调整，报批报建不畅，甚至因定位不准导致销售困难；五是报批报建协调推进不力，内外关系协调不好，关键线路梳理不清，基层员工协调能力有限，操盘手也放任报批报建工作；六是计划管理不严，工作安排衔接不紧密，或虽制定了计划，但实际执行缺乏监督、激励和纠正措施，踩了西瓜皮；七是营销推广策划不到位，如售楼处等营销道具建设滞后，与项目进度配合不紧密，推广和客户蓄力不足，都是影响开盘进度的常见原因；第八，施工进度迟缓，包括招投标拖延，施工进度控制不力，进度目标不明确等。

第三，项目开发进度管理的解决方案

企业开发进度管理的主要目的是加快资金回笼，即围绕快速销售和回款安排各项工作。结合前述问题的分析，主要解决方案如下。

1.加强土地管理的前沿。

对于资金密集型的房地产开发，资金成本是项目开发成本的重要组成部分，也是最具弹性的成本。项目的获得意味着资本投入的开始。如果所有工作都是在取得土地后才开始，必然会拉长开发进度，延长资金占用时间，导致成本增加。其实项目开工前的很多工作都可以提前到拿地阶段，比如项目定位和方案研究、政策环境研究、报批和建设程序研究、特殊情况应对措施研究、融资规划研究，甚至合作单位的初步划定等。土地管理超前，不仅是为了降低决策阶段的投资风险，更重要的是在项目运作阶段想清楚，做好准备工作。一旦拿地，各项工作就可以全面有序铺开，实现早开盘早付款。分析那些开盘快，资金回笼快的项目，无非是运营全面推进。碧桂园有些项目因为拿地前就已经到了窗深，甚至售楼处图纸和施工单位都准备好了，所以2个月内就可以开工。相反，对于一些企业来说，项目的定位还没有拿地两个月后还没说清楚，那前端操作呢？

有人会说，一年这么多项目，没有时间和精力去研究haven # 还没有被收购，做计划和研究要花很多钱，不值得。持这种观点的人不在少数。这不应该是职业经理人的思维模式。他们很少会想到，一些项目的日常财务成本，等于拿地之前要做多少项目的计划。这种思维会导致新项目拓展风险增加，拓展工作能效低，在手项目管理失控，经营指标下降。通行证

做好项目策划、定位和设计管理，要从以下几个方面入手。一是认真研究项目所在区域的区域规划要求、设计规范要求、客户喜好和竞争项目，避免在审批和报建过程中出现重复定位，导致方案乃至后期图纸的大幅调整；二是完善企业产品体系，推进标准化研究，形成适合不同土地类型和客户群体的产品体系，减少项目规划定位阶段的重复性工作；第三，没有充分的论证和案例支持，不要不要玩擦边球对政策和规划在定位和方案阶段，甚至碰了红线与运气，增加了申请审批，建设和检查的难度，并被动地等待交通灯。即使有些擦边球项目磕磕碰碰，经济账、能源账都不一定划算，何况国企、央企更应该注重合法合规。

3.做精细化管理

营销和准备对于项目开盘来说和项目进度一样重要，需要和项目进度平行、同步、匹配，而不是简单的在节点卖房。有些项目虽然达到了开盘形象进度，但因为营销工作没有做好，无法开盘；有些项目已经做了几轮促销和氛围营造，但是项目的进度可以达不到销售要求，不仅浪费营销费用，还会严重降低市场的信任度，流失潜在客户。这些情况都会影响资金回笼，甚至严重影响整个项目的形象和收益。交易者要密切关注。想把一个项目卖好，需要从营销体系的建立到客户的建立进行全方位的策划采购心理，制定详细的计划和工作计划，定期召集营销、施工应用、工程线的经理，及时调整和整改营销策划。

4.高度重视报批和建设。

报建是项目合法建设和运营的保障，贯穿于项目开发建设的全生命周期。各个流程紧密结合，环环相扣，审批程序多达数百项，几乎涉及项目所在地所有的行政审批部门，往往成为制约开发进度的主要因素。

项目开工前的报批报建是项目发展的关键路线，需要领导高度重视，投入大量精力。在获得项目之前，需要了解当地的建设项目审批流程，梳理详细的流程、时间要求、资料标准等。拿到项目后，要立即制定审批和施工的计划，挑选沟通能力强、责任心强的员工做审批工作，避免审批人员天天出去没有任何消息的情况。对于重要流程和特殊事项，领导要出面沟通好，掌握进度。建立良好的日常人际关系和企业形象，也会对项目前期的报批和建设起到非常积极的推动作用。

5.加强工程造价和承包商的管理。

工程进度达标，是工程开业的必要条件。正确处理成本、进度和质量的关系，加强对承包商的有效管理，是解决研制进度的主要途径。

有效的开发进度是以质量和成本为基础的。合理增加施工成本，有助于在保证质量和安全的基础上，提高承包商的积极性，加快施工进度。从大项目成本的概念来看，加快建设进度可以降低项目的财务成本，提高资金周转效率。为了进度而适当增加工程造价，并不一定导致工程造价的增加。如果成本投入不足，就会盲目要求进度，w

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